Francesca Gino es científica del comportamiento y profesora de administración de empresas de la familia Tandon en Harvard Business School. Es autora de los libros Talento rebelde: por qué vale la  pena romper las reglas en el trabajo y en la vida  y  desviar el rumbo: por qué nuestras decisiones se descarrilan y cómo podemos ceñirnos al plan . Gorjeo: @francescagino .

Pregúntele a cualquier líder si su organización valora la colaboración, y obtendrá un rotundo sí. Pregunte si las estrategias de la empresa para aumentar la colaboración han sido exitosas, y probablemente recibirá una respuesta diferente.

“Ningún cambio parece mantenerse o producir lo que esperábamos”, me dijo recientemente un ejecutivo de una gran compañía farmacéutica. La mayoría de las docenas de líderes que he entrevistado sobre el tema informan sentimientos de frustración similares: tanta esperanza y esfuerzo, tan poco que mostrar.

Un problema es que los líderes piensan en la colaboración de manera muy limitada: como un valor para cultivar pero no como una habilidad para enseñar. Las empresas han intentado aumentarlo a través de varios métodos, desde oficinas abiertas hasta definirlo como un objetivo corporativo oficial. Si bien muchos de estos enfoques generan progreso — principalmente creando oportunidades de colaboración o demostrando apoyo institucional para ello — todos intentan influir en los empleados a través de medios superficiales o pesados, y la investigación ha demostrado que ninguno de ellos brinda una colaboración verdaderamente sólida de manera confiable.

Lo que se necesita es un enfoque psicológico. Cuando analicé colaboraciones sostenidas en una amplia gama de industrias, descubrí que estaban marcadas por actitudes mentales comunes: respeto generalizado por las contribuciones de los colegas, apertura a experimentar con las ideas de los demás y sensibilidad sobre cómo las acciones de uno pueden afectar el trabajo de ambos colegas. y el resultado de la misión. Sin embargo, estas actitudes son raras. En cambio, la mayoría de las personas muestran la mentalidad opuesta, desconfían de los demás y se obsesionan con su propio estado. La tarea de los líderes es fomentar un enfoque externo en todos, desafiando la tendencia que todos tenemos de fijarnos en nosotros mismos, lo que nos gustaría decir y lograr, en lugar de lo que podemos aprender de los demás.

Aunque suena desalentador, ya hay algunas organizaciones que han descifrado este código. Al estudiarlos, identifiqué seis técnicas que permiten que tanto los líderes como los empleados trabajen bien juntos, aprendan unos de otros y superen las barreras psicológicas que se interponen en el camino para hacer ambas cosas. Todas ayudan a las personas a conectarse más completa y consistentemente. Impresionan a los empleados que hay un momento para escuchar y explorar las ideas de los demás, un momento para expresar las suyas y un momento para criticar las ideas y seleccionar las que se deben seguir, y que combinar esas discusiones socava la colaboración.

1. Enseñe a la gente a escuchar, no a hablar

El mundo de los negocios premia la buena presentación personal. Los empleados piensan mucho sobre cómo causar la impresión correcta: cómo enmarcar sus argumentos en las discusiones con los jefes, expresar sus puntos en las reuniones, persuadir o coaccionar sus informes para que hagan lo que quieran. (Muchos también gastan mucho dinero en coaches, entrenadores en medios y similares). Esto es comprensible, dada la naturaleza competitiva de nuestros lugares de trabajo, pero tiene un costo. Mi investigación sugiere que con demasiada frecuencia cuando otros hablan, nos estamos preparando para hablar en lugar de escuchar. Esa tendencia solo empeora a medida que subimos la escalera corporativa.

No escuchamos porque estamos ansiosos por nuestro propio desempeño, convencidos de que nuestras ideas son mejores que las de los demás, o ambas. Como resultado, nos metemos en conflictos que podrían evitarse, perdemos oportunidades para avanzar en la conversación, alienamos a las personas que no han sido escuchadas y disminuimos la efectividad de nuestros equipos.

Cuando realmente escuchamos, por otro lado, nuestro ego y nuestra auto-participación disminuyen, dándoles a todos el espacio para comprender la situación, y unos a otros, y para centrarnos en la misión. La escucha se puede mejorar con estas prácticas:

Haz preguntas expansivas.

Este es uno de los comportamientos alentados en el estudio de animación Pixar. Se requiere que las personas que asuman roles gerenciales tomen, entre otros cursos, una clase de 90 minutos a la hora del almuerzo sobre el arte de escuchar, que se lleva a cabo en una sala de conferencias decorada con carteles de personajes de películas que recuerdan a los participantes que “Mantente curioso” y “Construye sobre las ideas de otros “.

En la clase, los participantes discuten las cualidades de los grandes oyentes que han conocido (como la generosidad al reconocer los puntos de los demás) y practican la “escucha activa”. Eso significa suprimir el impulso de interrumpir o dominar una conversación, hacerlo sobre usted mismo, o resuelva los problemas de sus compañeros de conversación y, en cambio, concéntrese en las implicaciones de sus palabras. En un ejercicio, los participantes practican haciendo preguntas abiertas a sus compañeros sobre “qué” y “cómo” — que incitan a las personas a proporcionar más información, reflexionar sobre sus situaciones y sentirse más escuchadas — en lugar de preguntas de sí o no, que pueden matar conversaciones. Por ejemplo, en lugar de decirle a alguien “¿Intentaste pedir consejo a otros que han trabajado en proyectos similares?”, Se les aconseja a los participantes que pregunten: “¿De qué maneras has contactado a otros para pedir consejo?” (Para más información sobre cómo hacer buenas preguntas, consulte “Cross-Silo Leadership”, HBR, mayo-junio del 2019).

Concéntrese en el oyente, no en usted mismo.

En otro ejercicio, dos coaches representan conversaciones para ilustrar la diferencia entre escuchar activamente y el no escuchar realmente. Un coach podría decir: “He estado muy enfermo, y nuestro calendario está tan lleno, y tengo planeado este viaje para ver a mi familia. Hay tanto que hacer y no sé cómo voy a lograrlo todo ”. En la interacción de no escuchar, el otro coach responde:“ Al menos puedes ir a Europa ”o“ Yo voy a Croacia en dos semanas, y estoy muy emocionada”. En la versión de escucha activa, ella dice: “Eso suena realmente estresante — como si te sintieras culpable por dejar el trabajo y culpable si no visitas tu familia ”. Luego, los entrenadores le piden a la clase que comparta sus reacciones y pruebe el enfoque más efectivo en parejas.

Participar en “autoverificaciones”.

La unidad estadounidense de sistemas de techado de Webasto, un fabricante global de equipos automotrices, ha desarrollado un buen enfoque para aumentar la conciencia de los empleados. Cuando Philipp Schramm se convirtió en su CFO, en 2013, el desempeño financiero de la unidad estaba en una espiral descendente. Pero ese no fue su único problema. “Algo era disfuncional”, recuerda Schramm. “No existía colaboración, no había confianza ni respeto”. Así que en 2016 presentó el curso Listen Like a Leader, que presenta varios ejercicios, algunos de los cuales son similares a los de Pixar.

Varias veces a lo largo del curso, los participantes realizaban autocomprobaciones, en las que criticaban sus propias tendencias. Las personas trabajaban en grupos pequeños y se turnaban para compartir historias sobre momentos en que no han escuchado a otros y luego reflexionan sobre tendencias comunes en todas las historias.

Las autocomprobaciones se ven reforzadas por otro ejercicio en el que las personas se unen para múltiples rondas de juegos de roles con la intención de ayudar a los participantes a no ser escuchados. Se le dice a un empleado que describa un problema en el trabajo al otro. Al oyente se le indica que no esté atento durante la primera ronda, que repita al hablante (repita sus declaraciones) durante la segunda y que parafrasee al orador (repita el mensaje sin reconocer los sentimientos o la perspectiva del hablante) durante la tercera. Los empleados juegan ambos roles en cada ronda. La idea es demostrar que escuchar las palabras de alguien no es suficiente; También debe tener en cuenta el tono del hablante, el lenguaje corporal, las emociones y la perspectiva, y la energía en la conversación. Al final, discuten qué puede lograr ese tipo de escucha y cómo se siente uno cuando realmente se escucha.

Ponte cómodo con el silencio.

Esto no significa simplemente no hablar; significa comunicar atención y respeto mientras estás en silencio. Y es un desafío para aquellos que están enamorados del sonido de sus propias voces. Estas personas dominan las discusiones y no les dan a otros, que son menos locuaces o que simplemente necesitan más tiempo para pensar, una oportunidad para hablar.

En otro ejercicio en Webasto, las personas se sientan en una conversación simplemente para escuchar. Se les indica que eviten el comportamiento negativo no verbal, como poner los ojos en blanco cuando no están de acuerdo con alguien. El lema del curso “¡Soy el mensaje!” Sirve como un recordatorio para usar un lenguaje corporal positivo al interactuar con colegas.

Después de tomar la clase Listen Like a Leader, los empleados informaron mejores interacciones con sus colegas. Jeff Beatty, un gerente de programa, reflexionó: “Pensé que liderar era abrumar a las personas que se interponían en tu camino, se trataba de agresividad y contundencia. Después de pasar por la clase, no puedo creer que mi esposa me haya aguantado durante 30 años.”

2. Entrenar a las personas para practicar la empatía

Piense en la última vez que tuvo un conflicto con un colega. Lo más probable es que comenzaste a sentir que la otra persona era indiferente o poco brillante, según sugiere mi investigación. Ser receptivo a las opiniones de alguien con quien no estamos de acuerdo no es tarea fácil, pero cuando nos acercamos a la situación con el deseo de comprender nuestras diferencias, obtenemos un mejor resultado.

En colaboraciones exitosas, cada persona asume que todos los demás involucrados, independientemente de sus antecedentes o título, son inteligentes, atentos y totalmente comprometidos. Esa mentalidad hace que los participantes quieran entender por qué otros tienen puntos de vista diferentes, lo que les permite tener conversaciones constructivas. El prejuicio da paso a la curiosidad, y las personas ven que otras perspectivas son tan valiosas como las suyas. Un par de enfoques pueden ayudar aquí.

El prejuicio da paso a la curiosidad, y las personas ven que otras perspectivas son tan valiosas como las suyas.

Expande el pensamiento de los demás.

En el caso de Pixar, un ejercicio llamado “liderar de adentro hacia afuera” hace que los participantes presenten un desafío relevante a sus colaboradores en un proyecto. Luego, sus compañeros de equipo hacen preguntas, pero se les indica que no los usen como un medio para promocionar sus propias ideas. En cambio, se supone que deben ayudar al presentador a pensar el problema de manera diferente, sin ofrecer un juicio sobre las percepciones o el enfoque del presentador o los de otros interlocutores. Si un presentador describe el desafío de lograr que un miembro del equipo hable más a menudo en reuniones de lluvia de ideas, por ejemplo, los interrogadores podrían preguntar: “¿Cómo ha cambiado su comportamiento?” O “¿Hay otros contextos en los que esta persona es más comunicativa?” Si los interrogadores intentan colarse en sus ideas u opiniones, un entrenador les pedirá que reformulen sus preguntas. “Nos damos cuenta de que, aunque simples, estas técnicas son difíciles de implementar de manera regular”, me dijo Jamie Woolf, gerente de desarrollo de liderazgo de Pixar, quien se desempeña como uno de los dos entrenadores principales. “Entonces, cuando alguien está, consciente o no, tratando de promover su punto de vista, intervenimos para darle a la persona la oportunidad de aplicar la técnica correctamente y a otros la oportunidad de aprender”.

Con este enfoque, las ideas reciben plena atención y consideración. Se generan soluciones creativas y los miembros del equipo sienten que realmente se les ha escuchado.

Busca lo no dicho.

Una firma de publicidad y marketing que estudié utiliza un enfoque similar, pero también capacita a los participantes para que presten atención a lo que la gente no dice. Si un miembro del equipo creativo presenta una idea sobre cómo dar forma a una campaña publicitaria a las necesidades del cliente, por ejemplo, los colegas que escuchan tienen la tarea de tratar de comprender su estado mental. Durante una sesión que observé, un colega le dijo a un presentador: “Noté que tu voz era algo tentativa, como si te sintieras inseguro acerca de tu idea. ¿Cuáles son algunas de las fortalezas y debilidades que ves en ella?”.

Descubrí que cuando los miembros del equipo se centran en transmitir empatía más que en compartir sus opiniones, todos se sienten más satisfechos con la discusión. Mostrar empatía también hace que otros sean más propensos a pedirle su punto de vista. La colaboración avanza más suavemente.

Si bien escuchar y empatizar les permite a los demás más espacio en una colaboración, también necesitas el coraje para tener conversaciones difíciles y ofrecer tus opiniones con franqueza. Las siguientes tres técnicas se centran en llevar a las personas allí.

3. Haga que las personas se sientan más cómodas con comentarios

Una buena colaboración implica dar y recibir buenos feedbacks (comentarios)— y desde una posición de influencia en lugar de una de autoridad. Los siguientes métodos pueden ayudar.

Discuta la aversión a los feedbacks abiertamente.

Una de las clases de Pixar capacitaba a los nuevos gerentes para proporcionar comentarios con mayor frecuencia y eficacia y también para mejorar su absorción. (Para obtener más información sobre la importancia de esta última habilidad, consulte “Find the Coaching in Criticism”, HBR, enero-febrero de 2014). Los entrenadores primero explican que la aversión a los feedbacks es común. Como dadores de aquello, queremos evitar lastimar a otros. (Incluso cuando sabemos que nuestros comentarios pueden ser útiles, mi investigación ha encontrado que elegimos no proporcionarlos). Como receptores, sentimos tensión entre el deseo de mejorar y el deseo de ser aceptados por lo que somos. La consiguiente discusión abierta sobre reservas y desafíos en torno a los feedbacks ayuda a los participantes a sentirse menos solos.

Haga feedbacks sobre el comportamiento de los demás de forma directa, específica y aplicable.

En Pixar y otras organizaciones, se les pide a los empleados que sigan tres reglas para los feedbacks: Sea directo tanto en la forma en que se dirige a una persona como en lo que dice sobre ella; identificar el comportamiento particular que funcionó (o no funcionó); y describa el impacto del comportamiento en usted y en los demás. Estas prácticas ayudan a contrarrestar un problema común: los feedbacks de las personas son demasiado generales. En un ejercicio diseñado por Pixar para superarlo, se les pide a los participantes que piensen en un momento en que podrían haber ofrecido feedbacks positivos, pero que al final no lo hicieron, y luego escriban lo que podrían haber dicho, siguiendo las tres reglas. Luego practican la entrega de esos comentarios a un compañero de clase y reflexionan sobre la experiencia. (En otro ejercicio, hacen lo mismo con los feedbacks de crítica). Al final se pide a los destinatarios que hablen sobre su experiencia al recibir los feedbacks.

Dar comentarios sobre los comentarios.

En este ejercicio, un voluntario lee un comentario que ha redactado para el grupo. Luego se les pide a los otros participantes que identifiquen formas de mejorarlo. Si el voluntario dice: “Sigue sin cumplir los plazos”, por ejemplo, los colegas podrían sugerir más especificidad, tal vez “se perdió tres plazos en el último mes”.

Esta práctica es importante porque incluso cuando superamos nuestra aversión a dar comentarios, tendemos a no ser específicos o directos. Como me dijo Woolf de Pixar, “A menudo los líderes vienen a verme justo antes de una reunión importante que están a punto de tener y dicen: ‘¿Puedo ensayar un poco más? Tengo miedo de retroceder y suavizar.’ Después de algunos ensayos, pueden entrar a las reuniones con mayor confianza y más claridad sobre cómo dirán lo que quieren decir”.

Agregue un “plus” a las ideas de los demás.

Cada vez que un empleado de Pixar comenta sobre la idea o el trabajo de un colega durante una sesión de lluvia de ideas, debe ofrecer un “plus” — una sugerencia para una mejora que no incluya el juicio o el lenguaje áspero. Los empleados de Pixar me dijeron que este enfoque se basa en tres principios de comedia de improvisación: Primero, acepte todas las ofertas — es decir, acepte la idea en lugar de rechazarla. En segundo lugar, para asegurarse de que se está basando en la idea de alguien, diga “Sí y …” en lugar de “Sí, pero …” Tercero, haga que su compañero de equipo se vea bien mejorando la escena o el proyecto que él o ella ha comenzado.

Proporcionar coaching en vivo.

Aunque en Pixar se entienden bien las tácticas como el plus, no siempre es fácil para los empleados de la empresa ponerlas en práctica. Por esta razón, los coaches allí asisten a reuniones de lluvia de ideas para reforzar los buenos enfoques y señalar fallas. Si un comentario o una pregunta no muestra “espíritu de colaboración”, el entrenador pedirá que se reformule. El coaching en vivo puede ser difícil: las interrupciones a veces molestan visiblemente a las personas, pero los entrenadores han aprendido a prestar atención a las personalidades de la sala y a adaptarse en consecuencia. Por ejemplo, en lugar de pedirle a un director que reformule un comentario, un entrenador de Pixar podría pedirle que describa la interacción que acaba de ocurrir: qué funcionó y qué no. “En el momento en que los comentarios no se sientan bien”, me dijo Woolf. “Al igual que con la medicina, las personas tardan un tiempo en ver los beneficios. Pero se dan cuenta de que los feedbacks son un regalo y es clave para su desarrollo personal “.

4. Enseñe a las personas a liderar y a seguir

Se presta mucha atención, en la literatura y en la práctica de la gestión, a lo que hace a un líder verdaderamente efectivo. Se ha menos consideración el cómo seguir, aunque esto sea también una habilidad importante. En entrevistas en American Express, aprendí que los mejores colaboradores de la compañía — aquellos conocidos por agregar valor a las interacciones y resolver problemas de una manera que dejó a todos mejor — son expertos en liderar y seguir, moviéndose suavemente entre los dos según corresponda. Es decir, son buenos en la flexión (flexing).

Durante la campaña de 17 días para encontrar y rescatar a un grupo de niños y su entrenador de fútbol de una cueva que se inunda rápidamente en Tailandia en 2018, más y más personas llegaron a la escena para ayudar: ingenieros hidráulicos, geólogos, buzos, equipos de SEAL, expertos de la NASA, doctores y políticos locales. Solo a través de la flexión, estos colaboradores pudieron contribuir todo lo que pudieron y sacar el máximo provecho de quienes los rodeaban. En un momento, por ejemplo, un ingeniero inexperto propuso un plan poco ortodoxo para usar tubos grandes en la montaña sobre la cueva para desviar parte del agua de lluvia que hacía que el buceo fuera inseguro. En lugar de descartar la idea, los ingenieros superiores le dieron la consideración que merecía. Después de que las pruebas revelaron la promesa de la idea, se implementó y el agua dejó de subir.

Debido a que la flexión requiere ceder el control a los demás, a muchos de nosotros nos resulta difícil. Algunos ejercicios simples pueden hacer que las personas sean más propensas a la flexión:

Aumenta la autoconciencia.

En algunas de mis clases, les pido a los estudiantes que se califiquen en relación con sus compañeros de clase en tres áreas: su capacidad para tomar buenas decisiones, su capacidad para llevarse bien con los demás y su honestidad. Luego les pido que calculen su promedio en los tres. El promedio de la mayoría de las personas es superior al 50% y, por lo general, se encuentra en el percentil 70 u 80, lo que demuestra a los estudiantes cómo a menudo se inflan las autopercepciones. Después de todo, es imposible para la mayoría de los encuestados obtener calificaciones mejores que el promedio en las tres dimensiones deseables. Desafortunadamente, nuestras autopercepciones demasiado optimistas impulsan nuestras decisiones sobre si permitimos que otros tengan el control. Por lo tanto, ayuda a desarrollar la autoconciencia utilizando este tipo de ejercicio.

Aprende a delegar.

Esto no es importante solo para los líderes; también es fundamental para las personas que trabajan en colaboraciones en las que se unen múltiples expertos, como el rescate de cuevas tailandesas y en proyectos de equipos multifuncionales. En una sesión de capacitación para ayudar a los nuevos gerentes de Pixar a delegar, los participantes discuten por qué es tan difícil pasar la antorcha a otros y las razones principales por las que tendemos a la microgestión: es difícil dejar el control, y nos sentimos responsables del resultado y somos conscientes que la tarea debe hacerse “bien”. Por lo tanto, nos centramos en los resultados a corto plazo en lugar del objetivo a largo plazo de desarrollar a otros a través de la delegación. Estamos a favor de hacer el trabajo, rápido, por encima de las razones para delegar (permitiendo que otros se sientan comprometidos y crezcan, y permitiéndonos más tiempo y probablemente una mayor productividad a largo plazo). Los entrenadores hablan sobre casos de delegación que salieron mal, cuya lección central es la necesidad de confianza, y presentan un cuadro de cuatro cuadrantes, el “modelo de habilidad y voluntad”, que explica cómo adaptar la delegación a las habilidades y la motivación de aquellos a los que se entrega el control.

5. Habla con claridad y evita las abstracciones

En cualquier colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y momentos en que alguien, independientemente de si él o ella es un líder, necesita atravesar la confusión y articular claramente el camino a seguir. Cuando nos comunicamos con los demás, según la investigación psicológica, a menudo somos demasiado indirectos y abstractos. Nuestras palabras tendrían más peso si fuéramos más concretos y proporcionáramos imágenes vívidas de objetivos. Y nuestras declaraciones también serían juzgadas más veraces.

Las clases de comunicación tanto en Pixar como en la gran compañía farmacéutica que estudié incluyeron este ejercicio de juego de roles: a los participantes se les indicó que pensaran en algo que debían decirle a un miembro del equipo y luego se preguntaran: “¿Qué estoy tratando de lograr?”. Se le dió un tiempo para practicar su mensaje. Después de entregarlo, la persona que interpreta al compañero de equipo les dice si es que lo había transmitido con claridad y propósito. Y si el compañero de equipo no podía entender de que iba la conversación, se le solicitba al participante que preguntara por qué y luego reformulara la declaración para que fuera más clara y específica e incluyera un propósito. Tome una declaración como: “El proyecto liderado por nuestros colegas de marketing necesita más recursos y atención para llegar a la línea de meta”. Eso podría revisarse como: “El proyecto que lideran nuestros colegas de marketing John y Ashley necesita $ 5,000 adicionales y dos miembros más para ser completado a finales de mes. Creo que dos de nosotros deberíamos ser voluntarios para ayudar, ya que cumplir con la fecha límite es importante para mantener una buena relación con nuestro cliente “.

6. Entrenar a las personas para que tengan interacciones de ganar-ganar

A menudo les pido a los estudiantes que trabajen en parejas para pensar cómo dividir una naranja. A cada compañero se le dice, sin el conocimiento del otro, una razón para querer la fruta: uno necesita hacer jugo y el otro necesita la cáscara para una receta de muffins. Si no exploran los intereses de los demás, como lo hacen la mayoría de las parejas, los socios pueden terminar peleando por la naranja. O pueden decidir cortarlo por la mitad, dando a cada lado una participación igual, aunque menor que la ideal. Algunas personas incluso deciden abandonar cuando no pueden obtener toda la naranja.

Solo unos pocos pares llegan a la solución óptima, en la que una persona obtiene la cáscara, la otra obtiene el jugo y ambos están satisfechos. ¿Como llegaron ahi? Investigando las necesidades del otro.

Este enfoque es la clave para las interacciones de ganar-ganar. En los exitosos proyectos de colaboración que examiné, las personas eran abiertas sobre sus intereses personales y cómo pensaban que podían contribuir a resolver el problema. Dicha transparencia permite a los participantes explorar la visión de todos de ganar y, en última instancia, obtener resultados más favorables.

Muchas organizaciones que he estudiado enseñan a los líderes y empleados a encontrar soluciones beneficiosas para todos a través de ejercicios en los que cada participante tiene información que otros carecen, como es cierto en la mayoría de las colaboraciones del mundo real, y se les pide a todos que intenten alcanzar el mejor acuerdo posible para todo el mundo. Luego, los instructores sugieren técnicas que podrían haber ayudado a las partes a descubrir mejor los intereses de los demás, como hacer preguntas y escuchar con atención, y producir acuerdos más exitosos. A veces, las conversaciones se graban en video y se muestran a los participantes después de que hayan tenido la oportunidad de adivinar cuánto tiempo la pasaron en discusiones.

Al equilibrar la conversación (para expresar sus propias preocupaciones y necesidades) con hacer preguntas y dejar que otros sepan cuál es su comprensión de sus necesidades, puede idear soluciones que creen más valor. Con una mentalidad de ganar-ganar, los colaboradores pueden encontrar oportunidades en las diferencias.

CONCLUSIÓN

Debido a que las seis técnicas se apoyan mutuamente e incluso son interdependientes, es ideal que los empleados aprendan y las usen regularmente. Es difícil tener interacciones de ganar-ganar si pasas la mayor parte de tu tiempo hablando, y es difícil aprender sobre los intereses de los demás si no abordas las interacciones con empatía. Y las conversaciones no serán productivas si solo escucha y no ofrece sus puntos de vista — se requiere un equilibrio.

Las técnicas también crean una dinámica positiva: los compañeros de equipo con los que practican comienzan a sentirse más respetados y, a su vez, tienen más probabilidades de mostrar respeto a los demás. Y mi investigación muestra que el respeto alimenta el entusiasmo, fomenta la apertura para compartir información y aprender unos de otros, y motiva a las personas a aprovechar nuevas oportunidades para trabajar juntos.

Pero esta dinámica debe ser puesta en marcha por los responsables. Muchos líderes — incluso los que están encantados con la teoría de la gestión — no tratan sistemáticamente a los demás con respeto o no hacen lo necesario para ganárselo.

Los líderes que están frustrados por la falta de colaboración pueden comenzar haciéndose una simple pregunta: ¿qué han hecho para alentarlo hoy? Solo al ser dueños de sus propios errores, escuchar de manera activa y solidaria las ideas de las personas y ser respetuosos pero directos al desafiar las opiniones y el comportamiento de los demás, pueden alentar una colaboración duradera. Al capacitar a las personas para que empleen las seis técnicas, los líderes pueden hacer que el trabajo en equipo creativo y productivo sea una forma de vida.